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5年做到年销售额5000万,这个经销商做了这些…
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在白酒行业过去的黄金10年,一部分经销商、平台商、运营商抓住机遇快速掘金,甚至一些不是酒业内的老板,通过名企白酒贴一个品牌全国招商,也能赚钱。而近两年白酒行业深度调整,大浪淘沙,去伪存真,凡是没有根据地市场,没有稳定消费群的经销商,尤其是传统经销商,纷纷倒少。严格意义上讲,培育根据地市场是一个白酒经销商能否在行业立足、发展之根本。笔者以真实案例,介绍如何在区域市场做大做强,以供同行交流、参考。

浙江湖州,地处长三角中心区域,紧邻江苏、安徽两省。总人口不足300万,下辖两区三县。当地酒风较盛,以低度33度、38度产品为主。作为地级城市,其经济水平在浙江靠后,但白酒容量排在位。2008年以前,中国17大名酒之一的沱牌在该市场销售为零,但而今沱牌已在当地家户喻晓,远远超过曾经的市场老大泸州系列、伊力特系列产品,成为对的。成功效应使得众多的经销商及厂家人员慕名而来,学习取经。

笔者作为沱牌厂家市场主管人员,经历、见证了其成长、壮大的全过程。也不禁感叹,其不失为创造了又一个行业奇迹,成为单品局域市场突破的典型案例。

一、起步三驾马车:团队、资金、产品

作为一个项目甚至一个事业,湖州沱牌总经销商在起动之前,在思想上、行动上,都已有了明确的战略准备。

1、团队组建:首先由来自不同行业、具备一定的人脉资源、愿意全力投身酒业发展的朋友,组成一个6人的管理团队,合理分工,高度协作但又互不干涉(董事长管理全局,总经理堪称管理行家和销售专家)。随后组建一个专业的业务执行团队。

2、资金准备:由管理团队6个人,按股份进行投资,准备了足够的首单货款及运作资金。

3、品牌选择及产品定位:该经销商遍访全国大型酒企,最后确定做沱牌,是被沱牌的质量经营和生态经营理念所感动,被沱牌品质稳定、优质基酒储量充足所吸引。在产品定位上,考虑到市场和消费者特性,最后由著名酿酒大师、勾调大师李家顺先生、李家民先生进行亲自设计,为湖州消费者量身订做了一款产品,一个酒体,两个规格,即33%vol斤装和半斤装,价格定在50元,30元。绵甜净爽、余味悠长的风格和亲民的价格,为后续市场的快速发展起到了至关重要的作用。

二、入市三扇门:消费者、渠道、经销商

1、消费者之门

产品能否落地,首先取决于消费者。没有消费者,市场的大门永远关闭着。产品到市场之后,沱牌总经销商没有急于找分销商,也没有拉开到处铺货。而是忙着做一件事,就是动用一切力量,请人吃饭喝酒,临走时每人再送上两瓶酒和一张产品宣传单。主要通过三种方式请人品酒,一是动用股东及朋友圈,二是动用业务团队关系圈子,三是动用酒店老板朋友圈子、老顾客圈子。此招一举奏效,因产品品质好,又都是关系圈内人士,回头买酒的还真不少。

2、渠道之门

一个大众消费品,要传速传播,进入千家万户,渠道是不可缺少的重要途径。面对商超、名烟名酒、餐饮等众多渠道,经销商最终还是选择从运作成本最高的酒店做起。按传统的做法,几十元价位的产品应做B、C类店。而他们先从当时在湖州档次较高、数量不多的几家四星级酒店做起,如天煌大酒店。并且以精细化方式进行运作:首先从最简单的基础工作做起,进店陈列、堆头展示、易拉宝宣传、包房品鉴等。二是配套物料、服务员客情公关,如洗发水、毛巾、雨伞等。三是鼓励服务员多推多销,进行盒盖一次奖励、瓶盖二次奖励。四是进行终端消费者拉动,开瓶抽奖,奖打火机、刮胡刀、电动车,奖北京、台湾、欧洲旅游等。五是同酒店中高级管理层达成深度合作,形成利益共同体,进行资源置换,给予费用赞助,购买餐饮消费券,并给予销售奖励等。鼓励酒店全力销售沱牌,打造沱牌专场。几家大酒店以其特的生意、人脉优势,加之消费者对产品物美价廉的认可,逐渐让沱牌传播开来。

有了餐饮龙头的带动,再做其他B、C类酒店,再来做名烟名酒店、商超、团购等渠道,基本上是水到渠成的事,推进得快速、顺利。

产品在市场要做大蛋糕,需要借势下级经销商,有效整合其优势渠道资源。随着消费者之门和渠道之门逐渐打开,部份县区经销商已主动伸出橄榄枝,表现出合作意愿。此时,沱牌总经销商对分销商的开发和选择则采取审慎的态度。以县区为单位,选择有实力、有渠道网络优势的分销商进行合作,条件不成熟的,宁可暂时不发展。有优秀的分销商一确定合作,马上派驻业务团队,直接对接进行市场开发和维护。

三、成长两道坎:1000万元和5000万元

前期市场开发是艰苦的,既要付出汗水,更要付出智慧。做到年销售1000万元,总经销商用了三年多时间。这三年多,重点做了一个市场,那就是城区。主城区主要直营餐饮渠道,兼顾商超、名烟名酒店等,城郊选择了四个的乡镇,进行全渠道运作。

从年销售1000万元到年销售5000万元,只用了两年时间。重点做了两个市场,一是继续花大力气做市区,二是做好长兴县,团队下沉到乡镇驻点运作。其他市场仅作布局,顺带发展。

做市场,坚持地毯式推进,做精做细做透,方能做大做强。沱牌总经销商团队这样做了,并一直坚持,市场也取得了喜人的效果。迈过的这两道坎,行业内称之为发展瓶颈,总经销商坚持了以下四点,甚为关键:

1、吸引人才:随着业务发展的需要,及时招聘、引进了优秀的执行经理人,增加了专业的渠道运作人员、团购人员等。通过环境、待遇、晋升平台,有效留住了人才,多年以来,基本上没有优秀管理人员及业务人员主动离职的,保持了队伍的稳定。

2、团队下沉:以一个镇或相邻两个乡镇为一个单元,组建3-5人的团队进行精细运作。总经销一直坚持以自建直营团队为主,从不依靠分销商做市场。从而有效掌控了渠道网络,掌控了市场主动权。

3、费用落地:品牌费用、陈列费用、品鉴费用、促销费用、瓶盖费用、客情费用等,从不过分销商、渠道商的手,一律由市场主管人实施到位。促使市场费用一一落到实处,发挥效用。费用与产品价格截然分开,确保市场健康发展。用当地一位城市经理所言,沱牌在当地的胜出,与我们市场费用管控得法、市场活动执行到位有很大关系。反过来说,当时其他竞品风头正盛,能被沱牌逼得步步后退,就是其市场管理出了问题,导致价格下滑,渠道商利润降低,销售积性逐步偏向沱牌产品。

4、客情联谊:做酒既要做出利益,也要做出感情。沱牌在湖州市场做到了。产品上市初品鉴会不断。之后每年三次活动少不了,即中秋订货会、春节联谊会、淡季旅游活动。参加的对象有分销商、渠道商、核心终端老板、核心消费者、团购单位人员等。卖酒的卖出利润,卖得好玩,喝酒的喝出健康,喝出开心。

四、快速壮大四利器:扁平市场、控价销售、促销套牢、打击窜货

在市场基础足够好,品牌影响力在当地进入前三甲的时候,要进一步做大做强,与其说拼的是实力是服务,不如说拼的是智慧,是一场没有硝烟的战斗。因为一个品牌多买一些,市场就能明显反映出其他品牌少卖了。竞争对手间能明显感受到销量的波动起伏。沱牌总经销在关键时刻抛出了四把利剑:

1、果断深度扁平市场。即彻底打破前期以县区设经销商的模式,改变为以乡镇为单位,每个乡镇分区域分渠道设2至5个经销商。如此一来,经销商数量一下子扩张到200家以上。这些以前的下级客户变为直接合作客户,积性大大提高,充分发挥了其优势的渠道资源,销量随之成倍地增长。当然这也让前期的县级经销商有意见,为化解矛盾,总经销承诺,只要按相关规定继续合作,在其约定保留市场完成相应任务,确保其年利润不低于同期水平。此举一出,60%以上的优质酒水商同心协力,一起做沱牌,形成利益共同体。

2、推出控价销售模式,产品供价即零售价,确保价格体系稳定。产品价格是市场的生命线,许多品牌产品卖好了,价格也就卖穿了,也就是走向衰落的开始。市场全面扁平后,沱牌总经销马上出台政策,所有分销商、二批商均按零售价格供货,不得低价销售,不得窜货,其利润完全来源于返利。终端销量大大上升了,但零售价格波动不大,这是因为各级分销环节利润已经科学设计和控制,销售让价的幅度非常有限。

3、促销经常化、多样化,套牢分销商的闲余资金,不给竞争品牌更多机会,强者恒强。一年12月,月月有政策,月、季、年长短结合,月返、季返、资金利息、仓储补帖、旅游奖励等形式丰富多彩。分销商躲闪不及,竞争对手也应接不暇。总经销创造性的制定的连环促销法,贯穿了整个销售旺季,从而确保了全年销售稳步增长。

连环促销法,即在每年的10月至次年的3月底,此6个月,规定了每个分销商总任务,并分摊到每月,任务数据是根据去年同期水平及市场饱和程度,确定一个10%-30%的增长基数。分销商完成总体任务,且每月任务也必须完成,同时库存不得超过30%。以此兑现月奖、旺季促销奖、资金利息、仓储补贴等奖励。

4、打击窜货,重拳出击,制度保障,标本兼治。窜货对市场的危害是致命的。总经销对全部产品进行二次编码、做标记,将不同区域不同分销商的产品严格区分。并成立专门的市场督查组,由一名副总经理专门负责牵头管理整治窜货。对经销商窜货明确规定处罚细则,逗硬执行。通过多次整治窜货事件,各分销商都自觉遵守,不再会有主动窜货的,市场得到了净化和保护。

打江山难,守江山更难,的地位不断招致众多竞争对手的围观和攻击。为让品牌经销之路走得更远,更稳健。湖州沱牌总经销商已及时推出新品导入策略,并以此吸引200多家经销商,股份式合作,形成战略同盟,继续做大做强。

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